toranekodoranekoのブログ

クリスチャンブロガーが綴るブログです。
明るい高齢化社会、病から得た様々な宝、世の中の動きへの警鐘(銅鑼)を鳴らすこともあります。
ときどき大阪弁も出てくる聖書物語もお楽しみに。
主催者のほか様々な協力者も登場します。

卑怯者の解散、無法者の解散、危険をもたらす解散

  遂に衆議院解散総選挙に突入しました。
これは、卑怯者の解散であり、無法者の解散です。我国に危険をもたらす解散でもあります。


1.卑怯者の解散
 安倍首相が解散を急いだのは、森友問題、加計問題等について、国会での厳しい追及必至と知りつつ、国会での議論の場を封じるためでしょう。都議選の大敗を受けて支持率が低下した中、野党のスキャンダル等に応じて、今が解散の好機と考えたのでしょう。
さらに、自民党公約の「自衛隊の明記」(憲法第9条に第3項を加える)は、安倍首相が提案したが与党内に異論が噴出し、安倍首相が事実上取り下げた問題であったはずです。
解散のために公約が必要になり、与党内での意見集約さえできていない問題を持ち出すのは、このまま突っ走って与党で過半数さらに3分の2を得れば、「第9条第3項追加が国民の支持を得た。」というつもりなのでしょうか。
野党の追及どころか与党内での意見集約も恐れているのでしょうか。


2.無法者の解散
 安倍首相は、憲法53条「衆参いずれかの4分の1以上の議員から臨時国会召集の要求があれば内閣はその召集を決定しなければならない」との規定に基づく野党の臨時国会の召集要求も無視しました。
「召集の時期は憲法に書かれていない。内閣の裁量だ。」というのは詭弁です。
内閣は、実務的に召集可能な最短の日程で国会を召集しなければならないはずです。そうでなければこの憲法の規定は、空文化します。「内閣の裁量」と称して臨時国会を召集しないのは、刑法上の職権乱用罪にも該当しうるのではないでしょうか。


 さらに、与野党に準備の暇を与えず、国民に判断の材料も十分示さないままに、「解散は首相の専権だ。」と称して解散を強行しました。
憲法の上では内閣の解散権を明示した規定はありません。現在では憲法第七条天皇の国事行為第3号「衆議院を解散すること」が内閣の助言と承認によることを根拠に、内閣に実質的な解散決定権が存する、という慣行が定着しているとされます。事実上、内閣総理大臣(首相)に解散決定権が存する、と考えられています。
 しかし、国会は国権の最高機関であり、唯一の立法機関です。国会議員は全国民を代表し、国民の選挙で選出されます(憲法41条、43条)。首相が無制限に解散権を持つことは、議員にとってはいつ失業するかわからない、という問題です。国会の議決で指名された首相が、自らを指名した国会(衆議院)を、勝手気ままに解散することが許されるはずはありません。 
 解散は国民に対して内閣の信を問う制度です。それにふさわしい理由が存在しなければなりません。憲法69条衆議院の内閣不信任決議の場合の他には、①内閣の重要案件(法律案、予算案)の否決、②政界再編成等で内閣の性格は基本的に変わった場合、③総選挙の争点でなかった新しい重大な政治的課題が発生した場合、④内閣の基本政策を根本的に変更する場合等に限られるべきでしょう (芦田信喜「憲法第6版」334~335頁、東京新聞政治部編「いま知りたい日本国憲法」24~26頁168~169頁等)。
要するにこの解散は憲法の明文規定もその根本精神をも蹂躙する、無法者の解散です。


3.危険をもたらす解散
 国連総会で安倍首相は北朝鮮の脅威について、厳しく的確な演説をして、国際社会に共同してこの脅威に立ち向かうことを主張しました。
<議長、同僚の皆さま、国際社会は北朝鮮に対し、1994年からの十有余年、最初は「枠組み合意」、次には「6カ国協議」によりながら、辛抱強く、対話の努力を続けたのであります。
しかし、われわれが思い知ったのは、対話が続いた間、北朝鮮は核、ミサイルの開発を諦めるつもりなど、まるで持ち合わせていなかったということであります。
対話とは、北朝鮮にとって、われわれを欺き、時間を稼ぐため、むしろ最良の手段だった。>


 その同じ人物が、自らのスキャンダルの追求を恐れ、憲法の明文規定を蹂躙し、ただ政局のために国会を解散したのです。
北朝鮮情勢が緊迫化しています。安全保障関連法制に基づく自衛権行使の是非を議論すべき状況になる現実的危険が生じています。その時期に自衛隊派遣を承認する国会を無機能化させるのは、我国に大きな危険をもたらします。
 国連での名演説という表舞台では華々しく活動しても、裏に回ればこの国を危険にさらすこともいとわない、そのような人物の姿が見えてきます。
国際社会はこの人物を信頼できるリーダーと見てくれるでしょうか。そのような人物を首相の座に就けている国と国民が、国際社会でどのように見られるのでしょうか。


 今は大切な選択の時です。国民こそがこの国の主権者です。
「そもそも国政は、国民の厳粛な信託によるものであって、その権威は国民に由来し、その権力は国民の代表者がこれを行使し、その福利は国民がこれを享受する。これは、人類普遍の原理であり、この憲法はかかる原理に基づくものである。われらは、これに反する一切の憲法、法令及び詔勅を排除する。」(日本国憲法前文より)


銅鑼猫


ゲラサの墓男(新約聖書マルコの福音書第5章より)

 私はゲラサ村の村長を務めている竹蔵と申します。
ユダヤの方々は、私たちが豚を飼って食べるので「ゲラサの豚食い」などと見下しておられますが、豚は丈夫で、どんな餌でも食べるので飼育は楽ですし、肉は滋養があり、とてもおいしいのです。
 私たちは豚を育てて平和に暮らしていたのですが、一つ問題がありました。
「ゲラサの墓男」という男のことです。
もとは、働き者の力持ちだったのに、あるとき悪霊に取り憑かれ、昼も夜も大声を出して暴れまわります。やむなく鎖につないで墓穴の中に入れたのですが、鎖をちぎっては暴れ出し、手が付けられません。食べるものがないと暴れ出して村に押し掛けてくるので、私が下男の松吉や梅助に命じ、豚肉とパンなどを届けて何とかなだめていたのです。


 あのユダヤの先生イエス様が、お弟子様たちと一緒にガリラヤ湖を渡って私たちの村に来られた時のあの騒動は、今でもありありと覚えています。
松吉が血相を変えてやってきました。
「村長様、村長様!大変です!」
「どうした、またあの墓男が暴れているのか。」
「それがいつもと様子が違います。ユダヤのイエスとかいう先生がやってきて、墓男と話しておられたところ、急に体をかきむしり、七転八倒の姿で・・」
私はあわてて墓場に行きました。悪霊に憑かれても同じ村人です。放って置けません。


 墓男は、イエス様の前でこんなふうにわめいていました。
「俺たちはレギオンだ、5千人の悪霊だ、どうかこの地から追い出さないでくれ。」
松吉も梅助もぶるぶると震えています。村長の私もぞっとしました。
「レギオン」といえば、ローマの軍団を指す言葉です。数千人の兵士を抱える大部隊です。悪霊は自らレギオンと名乗っています。一匹二匹の悪霊どもではなかったのです。


 ところが、イエス様は平然と墓男に向き合っています。
「どうしてほしいのか。」
墓男、いや墓男に取り憑いた悪霊レギオン達は大声を上げました。
「あそこの豚の群れ、あれに乗り移らせてくれ!」
村の豚飼い達が2千匹もの豚を山腹で飼っていたのです。
イエス様はうなずき「豚の群れに移れ!」とお命じになりました。
すると、悪霊たちは墓男からわさわさと出て、一斉に山腹の豚の群れに取り憑きました。豚たちはもがき苦しみ、山を駆け下り、崖から湖へと飛び込み、溺れ死んでしまいました。


 私たちは呆然と見守るだけでした。
ふと気が付くとあの墓男が、まるで夢から覚めたような顔で立ちすくんでいます。
着ていたものはボロボロに剥がれ落ち、ほとんど裸同然の姿です。
「松吉、梅助!着るものを持ってきてやれ、体を洗って着物を着せてやれ!」
私は下男たちに命じました。そして、墓男の体を洗って着物を着せてやりました。
その頃には豚飼いの男たちや村人たちが押し寄せてきました。
「村長様、豚が豚が・・」と豚飼いは泣きじゃくっています。村人たちも豚飼いたちから事情を聞いて、口々に叫んでいます。イエス様に石を投げようとしている者もいました。


 私はイエス様に駆け寄って言いました。
「イエス様、イエス様、私はこの村の村長です。
悪霊どもを追い出していただいて本当にありがとうございます。でも豚は村の大切な食糧です。豚を殺されたと思って、村の者たちが騒ぎ出しています。この場は私が何とかおさめますので、お引き取りいただけませんか。」
イエス様はうなずいてお弟子様たちにこの場を去ることを告げました。


 そうしてイエス様が船に乗り込もうとした時です。
「先生、お待ちください。どうか私もお供させてください!」
あの墓男が追いすがり、土下座してイエス様に懇願しました。
それを見て、私もイエス様の足元に走りよってひざまずきました。
「イエス様、私からもお願いします。こいつはたわけ者ですが、力持ちです。どうか先生の荷物担ぎとしてでも、ご一緒させてやってください。」
この村にいても、この男を受け入れてくれるところはないでしょう。イエス様のお伴に加えていただくのがこの男のためだ、と思ったのです。
でもイエス様はお許しになりませんでした。
「お前の家に、家族のもとに帰りなさい。主がお前にどんな大きなことをなさったか、どれほどお前を憐れんでくださったのかを、この地で伝えなさい。」


 私は墓男に言いました。
「私たちと一緒に帰ろう。先生のおっしゃるようにお前の体験を皆の衆に伝えて行こう。」
私は墓男に喜太郎という名前を与えました。東の国で、墓に住んで魔物を退治する鬼太郎という英雄がいると聞いていたので、それにちなんだ名前にしたのです。
 喜太郎は、この村だけでなく近隣の豚飼いの村々を回っては、力仕事や人の嫌がる仕事を喜んで引き受け、その間に自分の体験を人々に伝えていきました。
村人たちがお礼に豚を少しずつ分けてくれ、私たちの村の豚の数も回復していきました。


 いま私は思うのです。
墓男喜太郎は、私たちに代わって悪霊を一身に背負ってくれていたのだ。
イエス様の力で、悪霊から救われて、私たちの元に戻ってきてくれた。
いま、自らの苦しみと救いを近隣の村々に伝えてくれている。この男こそ、何よりも雄弁にイエス様の恵みを証するものなのだと。
だからイエス様は「お前の家、お前の家族のところに帰りなさい。」とおっしゃったのだと。


【注】このブログは2013年1月に東京カベナント教会ブログ「重荷をおろして」に掲載したものです。2012年11月14日田中秀亮神学生(現在は四国高松「八栗シオン教会」牧師)のメッセージ「救いから遠かった人」にヒントを得たものです。
 2017年10月8日東京カベナント教会にて、練馬バプテスト教会伝道師渋谷昌史先生から同じ聖書箇所についてメッセージをいただきました。田中先生とは違う切り口で、改めて聖書の奥深さを感じました。取り急ぎ2012年のブログを再掲いたしました。


虎猫


「ヒューマンエラーと安全マネジメント~しなやかな現場力を創るには~」

 2017年7月5日東京労働局主催第14回東京産業安全衛生大会において、立教大学現代心理学部教授芳賀繁先生の表記講演がありました。社会保険労務士として、労働災害防止、緊急事対応、危機管理等の基本として是非知っておくべき内容と考えられます。人事労務管理全般にも貴重なヒントになります。講演の概要をご紹介します。但し、公式記録ではありませんし、録音・録画からの逐語的記録でもないことは、予めご了承ください。


1.エラーマネジメントの変遷
 エラーマネジメントは、「個人への注意喚起」「システムへのアプローチ(人間が間違いにくいシステム)」「組織へのアプローチ(安全文化、組織風土等の組織的要因見直し)」と進んできました。
これがともすると、ルール厳格化など「人間のパフォーマンスのばらつきを最小にする」ことにフォーカスする対策に繋がりました。画一的作業方法を現場に押しつけ、マニュアルに従うだけで自分の頭で考えない社員、デスクワークだけで現場を知らない管理者を生んできたのです。
我国の現場は、元々しなやかさを持っていました。一人一人が創意工夫を凝らし、自分にできることは積極的にしてきたのです。そのようなしなやかさが失われてきています。


2.レジリエンス・エンジニアリング(柔軟なやり方、失敗をとがめるより成功を増やそう)
①臨機応変・しなやかさには両側面がある。
 実際の現場では、マニュアルにない工夫が臨機応変に行われ、成果を上げています。もちろん、臨機応変にはリスクがあり、成功・失敗いずれにも繋がる可能性があります。だが、成功事例はあまり報告されません。稀な失敗事例だけが大げさに取り上げられてきたのです。安全文化、企業理念、行動規範、安全態度が確立していれば、もっと現場に任せることができる、と思われます。


②「安全文化」―「公正な文化」「柔軟な文化」等
 「安全文化」とは「組織の構成員が安全の重要性を認識し、不安全行動への感受性、事故予防への前向きな姿勢を持つこと」です。その特徴の一部を紹介します。
 「公正な文化」:例えば、航空機事故を防ぐため悪天候なら出発を送らせる、というのが現場の知恵です。「定時出発率」ばかり強調すると無理な出発に繋がります。「起きた失敗を後知恵で処罰しない。」「形式的な法令マニュアル遵守だけで裁かない。」「実務者が納得する賞罰がある。」といった「公正さ」が求められます。
 「柔軟な文化」:変化する要求に効率的に適応することです。信頼度の高い組織なら、平時は中央集権的でも、必要に応じ「権力分散型管理」に切り替えられるはずです。組織の中で共有された価値観がその成否を決めます。東日本大震災時に様々な好例が見られました。既存システムと外乱の間には隙間ができます。その隙間を人間の柔軟な判断が埋めたのです。
例1)石巻赤十字病院:救急搬送多発を予測し通常の外来診療を打ち切り搬送受入れに  注力。避難所に出向き衛生管理を指導。「医療の原点は健康を守ること。」という信念。
例2)JR「命運分けた列車の停車位置」:乗客のワンセグ情報で、運転手が「今の場所の方がマニュアル指定の避難所より高台だから安全」と判断、その場で停車。指定の避難所は震災で流された。
例3)宅急便ドライバーの心意気:本社指示を待たず、そもそも本社と連絡も取れない中、率先して救援物資仕分け搬送を実施、不慣れな自治体職員をサポート。
例4)海上保安庁ヘリコプター:本部の指示なく現場隊員の判断で救助活動に従事。「私たちの使命は国民の生命と財産を守ること。これを全隊員が熟知し、躊躇なく行動した。」価値観が共有されていれば、命令が途切れても現場は正しく行動できる。
(玉上注)事例詳細はインターネット検索等で把握できます。


③レジリエンス・エンジニアリングの考え方
 これまでは「システムは基本的に安全。人間が安全を脅かす元凶。ヒューマンエラーの分析に基づく厳密な作業手順の確立・遵守が事故防止に有効」と考えられてきました。
 レジリエンスの考え方は真逆です。「人間が元凶」という考えを捨てよう、システムにも危険がある、人間と組織の柔軟性こそ危険なシステムを安全に機能させる、という考え方です。この実践には、失敗事例よりも成功事例を考えるべきです。現場の人間が作業手順を調整し外乱や変動に対処しています。一例は高速道路の事故対応です。過酷な条件の中で現場リーダーが状況を判断し適切に対処しています。ルール・マニュアルに従うだけでは作業員の安全は守れません。
(玉上注)一般社団法人レジリエンス協会の「レジリエンス」の説明(抜粋)
 災害やテロなど想定外の事態で社会システムや事業の一部機能が停止しても、全体の機能を速やかに回復できるしなやかな強靱さを表す言葉。防災や事業継続計画(BCP)のみならず、国家戦略・事業戦略に組み込んで競争力強化を図ることができる。「国土強靱化」もレジリエンスの意訳と考えられる。


④「失敗・インシデントから学ぶ」ことの落とし穴
 リスク管理者には通常は失敗事例しか報告されません。このため、一つの失敗の再発防止のために多くの成功事例の芽を摘む可能性が出てきます。しかし、成功の多くは現場の工夫と努力の賜物です。
例)看護師が1人で2人の患者を搬送。手術で患者取り違え事故が発生。
 「1人で1人の患者さんを運ぶことの徹底」が正しい対策と見えるが、これを厳守すると病棟戦力が減少、却ってリスクが増す(夜間など当直が少ないときに、看護師が2人同時離席すると急患発生に対応困難となる等)。看護師が1人で2人の患者を運ぶ必要があったのではないか、患者取り違え防止策は別途考えるべき、など多面的検討が必要。


4.しなやかな現場力を支える仕事への誇り
要約すれば次の通り。
 仕事への誇りを持ち、自分の頭で考えて意見をはっきり述べる。
 権威主義、セクショナリズム、結果責任処罰は現場力を低下させる。
 ヒューマンエラー撲滅ばかりに注意を向けると、マニュアル主義、厳罰主義に陥り、柔軟な現場力を失わせ、結果的に事故リスクが増大する。
 現場の作業自体の理解に基づく安全マネジメントが不可欠。
そのためには
 第1線社員はマニュアル遵守のみでなく、安全のため必要と考えればマニュアルになくても自発的に行動する。
 こうして、第1線社員・組織が上部の指示がなくても安全を確保しつつ組織の社会的使命を果たすための判断・行動ができるようになる。


5.私見―小田急電車延焼事故はなぜ生じたか。現場力を取り戻すために―
 最後に私見を申し上げます。
 最近の小田急電車延焼事故は、マニュアルに従い指令所の指示を待つ間に生じました。一歩誤れば大惨事だったのです。「現場で危険を察知したら、運転手はそれに応じて行動する。」という安全確保の基本原則を忘れていたのです。
ルール・マニュアルは想定された事態に速やかに行動できるよう、予め対応の仕方を定めたものです。想定外の事態、緊急時には役に立たないことがあります。逆に緊急時に現場の判断で人命が救われた事件は、多々あります。小田急がルール・マニュアルを見直すなら「緊急時には現場の判断で乗客・乗員の安全確保を第一に考え行動する。指令所の指示を待ってはならない。」という大原則をこそ掲げるべきです。


銅鑼猫


はやぶさ還る

2003年5月   地球出発
2005年11月  小惑星イトカワ到達
幾多の障害が発生、当初帰還予定2007年より3年遅れて、
2010年6月13日カプセルを分離、本体は地球大気圏へ突入して燃え尽きる。
翌14日カプセルが無事回収された。


「おとうさん、地球だ!やっと戻ってきたね。」 
「長い旅だった。よく頑張ったね。」
「でも、よかったね。こうやってお父さんと一緒に帰れる。」
「いや、違う。」
「え、どういうこと、お父さん?」
「ここからはお前が一人で帰るんだ。お前とはここでお別れだ。」
「なぜ、どうして、だってやっと帰ってきたんじゃないの。」
「お父さんの役目は、お前を無事に地球に戻すことだ。お父さんはその仕事を果たした。お前のおじいさんはお父さんとお前を地球から送り出してくれた。そして、大気圏で燃え尽きた。今度はお父さんの番なのだ。」
「そんな、お父さん、いやだ、お父さんが死ぬなら僕も一緒に死ぬ!」
「だめだ。お前は地球に一人で戻るんだ。お前を待っている人たちがいる。」
そしてお父さんは僕を大気圏に飛び込ませた。
猛烈な熱さだった。僕はただ落ちて行った。


やがて落下傘が開いた。僕の周りを一匹の鳥が飛んでいた。
そして僕は砂漠の中に降りた。


人間のおじさんが僕を抱き上げてくれた。
「よく帰ってきてくれたね。」おじさんはそう言ってくれた。
「おじさん。お父さんは死んじゃったの?」
するとおじさんは言った。
「いや、違うよ。君を送り出してから、猛烈に輝いたよ。満月の何倍も明るく、君の行く手を照らしてくれたよ。
おじさんたちは、叫んだよ。『帰ってきたぞ、あいつがとうとう帰ってきたぞ!』」


僕は帰ってきた。
お父さんやおじいさんのために。
僕を作って宇宙に送り出してくれたおじさんたちのために。
僕に未来の希望を託した世界の人々のために。


10月5日 はやぶさのカプセル内に、地球外物質の可能性ある微粒子数十個があると判明した。


「一粒の麦は地に落ちて死ななければ、一粒の麦のままである。だが、死ねば、多くの実を結ぶ。」(新約聖書 ヨハネによる福音書 第12章第24節より 新共同訳)


【注】
 2010年10月東京カベナント教会ブログ「重荷をおろして」に掲載したものです。
その年10月5日が私の60歳の誕生日でした。はやぶさのカプセルに地球外物質があることが判明した時です。運命的なものを感じ、このブログを作成しました。
そして、JAXA|宇宙航空研究開発機構 に、このブログを添えて「はやぶさの快挙おめでとうございます。」とメールを差し上げました。半日もたたないうちに丁寧なお礼のメールをいただきました。


虎猫



研修セミナー受講者の心得

 私は仕事柄、様々な研修やセミナーに出席します。
その中で受講者の方の振る舞いについて、気になることを少し申し上げます。


1.会場での質問は積極的に
  講師の先生が「何か質問はありませんか。」と呼びかけられても、応ずる方がいらしゃらないことが多いようです。
ところが、休息時間になると急に個別に質問にいらっしゃる方がいます。
セミナーの会場での質問は、受講者全体で共有して皆さんで考えていくための材料の提供なのです。
こんなこと聞いて恥ずかしい、等とお考えにならないように。基本的な恥ずかしいと思うような質問の方が、実は、大切なヒントが込められていることがあります。
こっそり1人で聞く、というのは、いかがなものでしょうか。
私自身が講師を勤めるときは、そのような趣旨からセミナーの冒頭で次のように申し上げています。
「このセミナーの場で皆さんの質問を共有して一緒に考えて参りましょう。そのため、休憩時間中の質問は、恐縮ですがお断りします。
どうしてもデリケートな問題なので個々に質問したい、という方はセミナーの後で質問の時間も設けますのでその時にお願いいたします。」


2.休息時間中の質問は避ける。
  前述の続きですが、休息時間中に先生に長々と質問するのは、大変な失礼に当たります。先生にも休息が必要なのです。トイレに行く、次のコマに向けて準備をする、そのための休息時間なのです。
質問があるなら、会場で先生の呼びかけに応じて質問すべきです。あるいは、研修セミナーが終わってからにすべきでしょう。
これも込み入った質問ならば、その場での質問ではなく、先生にお名刺をいただいてから後でメールで質問されるべきです。


3.名刺交換のルール:講師の先生を独り占めにしてはならない。
  研修・セミナー終了後の名刺交換の基本的マナーです。
名刺をいただいたらすぐ次の方に代わること、講師の先生の時間を独占しないこと、こんな基本的なことができていない方を散見します。


  セミナー終了後、講師の先生に名刺交換をしながら長々と質問されると、多くの受講者が先生との名刺交換を待っているのに、1人の方がいわば先生を独占している感じになります。他の方は、前の方が先生との話が終わるのを待つしかない、あるいは、後の予定が詰まっていて、名刺交換を諦める方もいらっしゃるでしょう。
先生ご自身にも様々な後の予定があるでしょう。先生の時間を勝手に奪ってはならないのです。


  そもそも名刺交換をする意味は、先生の連絡先を伺って、ご質問等は後でメールなどで差し上げる、ということだ、と思います。その場での質問ではなく、質問事項を簡潔にまとめお礼の一言と共に質問のメールを差し上げるのです。私はそのようにして、多くのセミナーの後、講師の先生方との人脈を築いて参りました。
  とりわけ社外で多くの会社の方が集まる研修セミナーでは、受講者は、自社の代表として出席しているのです。その場の状況に応じた行動ができるかどうかは、その会社の中でのマナー・躾が現れます。講師を独占して長々と質問するような方がいれば、その会社の社員教育の不徹底をさえ疑わざるを得ません。
お見かけする限り、このマナー違反は女性に特に目立つように思われます。差別偏見とは思われたくないのですが、事実としてお伝えします。


なお、講師の心得については以下をご参照ください。
研修・セミナー講師の心得


銅鑼猫